Deloitte Group Korea menerbitkan laporan ‘Tren Sumber Daya Manusia Global Deloitte 2024’

Namun, dalam hasil survei tentang keberlanjutan manusia, 76% responden menjawab bahwa mereka “merasa hal itu penting”, tetapi hanya 10% yang menjawab bahwa mereka “mengambil tindakan dan membuat kemajuan besar”. Organisasi yang mempersempit kesenjangan antara keduanya cenderung lebih menyadari kinerja manusia, sehingga laporan tersebut berpendapat bahwa mereka harus dengan berani membuang cara berpikir dan sistem operasi lama serta mulai menerapkan langkah-langkah untuk meningkatkan kinerja manusia.

Keberlanjutan manusia itu penting, indikator produktivitas yang ada harus diinovasi… Perhatikan paradoks transparansi

Laporan tersebut berfokus pada ‘keberlanjutan manusia’, yang pertama dari tujuh kata kunci untuk kinerja manusia, yang merupakan elemen penting untuk masa depan yang lebih baik bagi organisasi dan kemanusiaan, dan mengacu pada sejauh mana perusahaan memandang orang sebagaimana adanya dan menciptakan nilai bagi mereka. Dan dijelaskan bahwa untuk mencapai keberlanjutan manusia, perlu untuk mendefinisikan ulang konsep sosial ESG, mengingat bahwa bisnis hanya makmur ketika orang sejahtera. Hanya 19% pemimpin bisnis yang menjawab bahwa mereka ‘memiliki indikator yang sangat andal untuk mengukur faktor sosial ESG’, dan hanya 29% yang menjawab bahwa mereka ‘tahu bagaimana mencapai keberlanjutan manusia’. Laporan tersebut menekankan bahwa berbagai upaya harus dilakukan, seperti kasus manajemen untuk keberlanjutan manusia, seperti kasus PayPal, yang memperkirakan bahwa $500.000 dapat dihemat setiap tahun melalui pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas untuk setiap 1% pengurangan jumlah karyawan melalui peningkatan kesejahteraan karyawan.

Di era kinerja manusia, pesan ‘nilai di luar produktivitas’ juga perlu diperhatikan. Hanya 17% dari semua responden menjawab bahwa ‘metode yang ada untuk mengevaluasi nilai yang diciptakan oleh pekerja oleh organisasi sangat efektif’, menunjukkan bahwa menerapkan indikator produktivitas masa lalu ke organisasi saat ini memiliki keterbatasan. Seperti kasus Hitachi, perusahaan teknologi terintegrasi multinasional Jepang yang meningkatkan nilai seluruh perusahaan dengan mengukur dan meningkatkan kebahagiaan karyawan, kita perlu mengenali pekerja sebagai manusia dan memeriksa dengan perspektif yang lebih bernuansa bagaimana mereka dapat berkontribusi pada organisasi. Untuk tujuan ini, berbagai strategi diperlukan, seperti menetapkan indikator dan solusi bersama dengan pekerja dan secara aktif memanfaatkan AI dalam alat pendekatan manajemen kinerja karena harapan untuk pekerja tidak jelas atau evaluator dapat membuat penilaian yang salah.

86% pemimpin bisnis melihat perlunya memperkuat transparansi organisasi, tetapi mereka juga harus memperhatikan ‘paradoks transparansi’ di mana transparansi sebenarnya merusak kepercayaan pada organisasi jika prinsip-prinsip transparansi yang tepat tidak ditetapkan. Ini karena ada kasus-kasus di mana kepercayaan rusak parah karena salah menangani transparansi, seperti kebocoran data karena pengembangan teknologi AI. Saat menerapkan transparansi pada diskusi tentang perlindungan informasi pribadi, penting bagi pekerja dan pemimpin untuk menetapkan prinsip-prinsip transparansi bersama. Misalnya, perlu untuk menetapkan prinsip-prinsip yang dapat disetujui semua orang dengan tujuan keselamatan dan manfaat bersama, seperti mengungkapkan informasi pelacakan lokasi untuk mencegah kecelakaan keselamatan karyawan.

IKEA, bot AI tingkatkan imajinasi karyawan… Di era HR tanpa batas, ‘taman bermain digital’ yang dapat menumbuhkan kreativitas dan kemampuan manusia lainnya sangat dibutuhkan

Seiring dengan berkembangnya peran AI, rasa ingin tahu dan empati yang unik yang memicu imajinasi dan penemuan kreatif pun semakin disorot. Oleh karena itu, laporan tersebut menekankan bahwa pengembangan kapasitas manusia harus disistematisasi dan diprioritaskan sebagai bagian dari strategi tenaga kerja secara keseluruhan, seperti kasus IKEA yang memperkenalkan bot AI Billie untuk menangani interaksi rutin dengan pelanggan dan mengerahkan 8.500 karyawan pusat panggilan untuk inisiatif pelatihan ulang. Laporan tersebut juga menyarankan untuk membantu pekerja melatih imajinasi mereka dan memberi mereka berbagai peluang dan ruang untuk memperkuat keberlanjutan manusia.

Untuk tujuan ini, Deloitte mengusulkan konsep ‘taman bermain digital’. Taman bermain digital adalah tempat yang aman di mana orang dapat bermain dan bereksperimen untuk menciptakan masa depan bersama, dan merupakan sikap dan pendekatan yang secara sengaja menggunakan teknologi mutakhir seperti AI generatif dan menyediakan peluang bagi siapa saja untuk menggunakannya. Namun, 75% perusahaan menanggapi bahwa ‘pemanfaatan AI akan meningkat secara global selama lima tahun ke depan’, tetapi hanya 13% pekerja yang menanggapi bahwa ‘mereka menerima pelatihan keterampilan terkait AI tahun lalu’. Oleh karena itu, laporan tersebut menyarankan agar semua anggota dapat dengan bebas menggunakan taman bermain digital untuk berkreasi bersama, dan bahwa organisasi harus mendorong hal ini dan menghubungkan permainan dengan pekerjaan.

Kita juga harus memperhatikan peran ‘budaya mikro’, yang merujuk pada perbedaan halus dalam metode kerja yang muncul di masing-masing tim, fungsi, dan wilayah sambil tetap konsisten dengan prinsip inti seluruh organisasi. Sebanyak 73% pekerja menanggapi bahwa mereka ‘meninggalkan perusahaan karena budaya organisasi tidak sesuai’, dan 50% eksekutif bisnis menanggapi bahwa ‘perubahan yang tepat menurut situasi diperlukan untuk menciptakan hasil yang sukses’, tetapi sebagian besar eksekutif menunjukkan bahwa budaya mikro merupakan tren yang sulit untuk ditanggapi. Oleh karena itu, laporan tersebut menekankan bahwa budaya mikro harus ditetapkan menurut karakteristik pekerjaan yang berubah secara fleksibel menurut fungsi dan diintegrasikan ke dalam siklus sumber daya manusia.

Meningkatnya ‘HR tanpa batas’ yang memisahkan diri dari departemen fungsional yang ada dan menciptakan serta mengintegrasikan dengan anggota, bisnis, dan komunitas juga penting. Hanya 15% eksekutif perusahaan yang menjawab bahwa ‘organisasi mengakui nilai pekerjaan yang dilakukan oleh departemen HR’, tetapi HR sekarang berubah menjadi strategi yang lintas bidang. Berdasarkan hal ini, laporan tersebut menyarankan untuk mendefinisikan ulang definisi manajer sebagai pemimpin yang memimpin orang dan menetapkan indikator dan metode analisis baru yang dapat dibagikan oleh semua departemen. Kasus sukses ‘HR Decision Science Team’ Johnson & Johnson, yang meningkatkan pengambilan keputusan E2E (end-to-end) terkait HR dengan memanfaatkan data besar dari semua departemen dalam organisasi, juga dibagikan.

Sementara itu, seiring dengan kemajuan digitalisasi, kemampuan individu menjadi lebih penting, dan para pemimpin organisasi serta dewan direksi harus memainkan peran kunci dalam perubahan ini. Setelah menyadari pentingnya kinerja manusia, kita harus membangun paradigma kepemimpinan baru melalui SDM tanpa batas dan mewujudkan perubahan, sembari terus mengoordinasikan kinerja manusia melalui kepemimpinan multifungsi yang terintegrasi. Untuk tujuan ini, kita harus membangun kembali prioritas organisasi dan mengembangkan struktur tata kelola untuk mengaktifkan stabilitas psikologis tim.

“Di dunia yang batas-batasnya telah menghilang, kita harus melakukan upaya jangka panjang untuk beralih ke pola pikir kinerja manusia dengan memanfaatkan semua cara yang tersedia,” kata Jeong Hyeon-seok, kepala divisi Sumber Daya Manusia dari divisi konsultasi Deloitte Group Korea. “Melalui laporan ini, saya berharap dapat memperoleh wawasan yang berarti dalam membangun budaya perusahaan baru, termasuk pembentukan strategi keberlanjutan manusia yang menempatkan faktor-faktor manusia seperti imajinasi, kreativitas, dan empati, yang akan menentukan daya saing perusahaan masa depan, sebagai nilai-nilai inti.”

Sementara itu, teks lengkap laporan ‘Tren Sumber Daya Manusia Global Deloitte 2024’ dapat ditemukan di beranda Deloitte (Tautan).

Situs web: